Feed-back ontvangen, ook moeilijk…..

Mag ik je feedback geven? Jawel. Ik besluit zelf wel wat ik er mee doe, was het antwoord. Als je zo’n vraag krijgt kan je er al vanuit gaan dat iemand jouw naar aanleiding van iets negatiefs wat wil vertellen. Terwijl de grootste positieve kracht uitgaat van feedback op het moment dat er iets goed gaat. Weet je nog hoe je hebt leren lopen? Waarschijnlijk niet. Weet je nog hoe je iemand, bijvoorbeeld je kind, hebt leren lopen? Waarschijnlijk wel. Vroeg je toen ook toen hij of zij voor de tigste keer omviel of je feedback mocht geven? Neen dus. Je was wel euforisch als hij of zij het eerste stapje zette. En het tweede. En het derde. Dat is de kracht van positieve feedback. Op momenten dat niemand het verwacht.

20120901-004147.jpg

Bootjes bouwen

zo ingewikkeld was het dus niet!

Gisteren mocht ik waarnemer zijn. Terwijl een stuk of 15 volwassen mensen een spelletje speelden mocht ik toekijken. Om daarna te vertellen wat me opviel. De vijftien mensen zijn collega managers en directeuren. Verstandig,evenwichtig, ervaren. Het spel is eenvoudig. Een klant bestelt om de minuut een aantal bootjes. Het bootje is een standaard bouwwerkje van vier legosteentjes.Die bootjes moeten in elkaar worden gezet door vier operators.Twee collega’s kregen de rol van logistiek medewerker, een andere beheert het magazijn, weer een ander doet de kwaliteitscontrole en zo zijn er nog een paar mooie functies in dit speelbedrijf. Als waarnemer twijfel ik aan het verstand, de evenwichtigheid en de ervaring.

Ik heb het spel al vele malen mogen begeleiden en iedere keer is het resultaat hetzelfde. Het begint met een enorme chaos, waarbij er maar één de dupe is: de klant. Na nog twee spelrondes, waarbij iedereen fanatieker wordt en zich richt op een slimmer, beter proces, maar vooral op betere samenwerking worden er gigantische verbeteringen behaald. Er komt rust, overleg en overzicht. De produktie komt in “flow”.
En dan is de winnaar de klant. Slimmere, efficiëntere processen zijn nooit het doel, maar wel het middel, zodat je je klantbelofte kan overtreffen. En wie wil dat nou niet?

Oranje sturen naar verbetering……

Terwijl vanavond het H woord regelmatig valt in het slotdebat denkt de voetballiefhebber bij de H aan de hamstring van Robben. Een therapeut van 78 jaar uit Rotterdam gaat er voor zorgen dat hij tóch mee kan doen in Zuid Afrika. Hoe bedoel je stoppen met werken op je vijfenzestigste. Volgende week maandag spelen WIJ de eerste wedstrijd. Zo lang de verwachtingen hoog gespannen zijn (en dat zijn ze) spreken we over WIJ en doe ook ik of ik lid van de technische staf ben van het Nederlands elftal.

De afgelopen weken en komende weken staat mijn agenda vol om training te geven. Ik mag oranje trainen. Oranje in balans met blauw, daar gaat het om binnen de Rabo. Het gaat niet om het materiaal, maar hoe met het materiaal om te gaan. Coachen, feedback geven, waar manage je teleurstelling en angst. En hoe behoed je de selectie om te snel te veel hoop en vertrouwen te hebben dat de wereldcup al binnen is na één of twee gewonnen wedstrijden. Trainen om continue te verbeteren op de bank. Terwijl degene die op de bank zit helemaal niet aan voetballen toekomt. Niet bij oranje en niet bij de Rabo. Letterlijk én figuurlijk dus.

Zo is er ook zo’n training gepland op maandag 14 juni. De dag dat oranje in Johannesburg de Denen in de pan zal hakken. Het idee was snel geboren. Ik werk niet voor niks op een bank met ideeën. Het kijken naar de voetbalwedstrijd zou ik integreren in de managementtraining. De paralellen tussen voetbal en bankieren zijn groot, zoals hierboven al geschetst. Beide is het topsport. Verschillen zijn er ook. Bonussen en prestatiebeloning zijn verschillend in hoogte, maar in beide takken van sport toch hoog. Feedback geven bij het voetbal gaat waarschijnljik niet volgens de OEPS methode. Ze gebruiken in het heetst van de strijd vaak woorden met niet meer dan drie letters. Kort Uitgesproken Teleurstellingen. Kort dat maar eens af. Het coachen van oranje gebeurt grotendeels op het veld. In de praktijk. Tijdens het spel. Op een bank doen we dat twee keer per jaar in een spreekkamer. Tijdens een coachgesprek. Het zou toch leuk zijn om van die verschillen te leren. Direct feedback werkt.  Als je je kont aan de kachel brandt voel je het ook direct en niet na een paar weken. Kortcyclisch sturen dus. Met de bedoeling om steeds beter te worden. De beste voetballers trainen immers ook het meeste volgens de onuitputtelijke wijsheid van ene J.C. te B. Dus samen naar Oranje kijken om te leren. En natuurlijk ook voor het groepsgevoel. Om naar elkaar toe te groeien.

Maandag 14 juni dus weer trainen bij een prachtige bank in een mooie stad. Een bank waar ze het al bijna helemaal snappen. Dacht ik. Een bank, waar ik vlak voor dat ik het parkeerdek op rij, begroet word door een levensgroot portret van John Heitinga. Hij is immers geboren in die stad en het jaarlijks voetbaltournooi heeft zijn naam gekregen. Dus toen ik gisteren mijn geweldige idee presenteerde verwachtte ik een enorme bijval van de bijna twintig leidinggevenden. Samen oranje naar de overwinning begeleiden. Tot dat er iemand heel voorzichtig vroeg wie er eigenlijk van voetbal hield. Mijn hand ging direct én als eerste omhoog. Heel voorzichtig volgde er nog vier handen……

Bijna rolde er de hierboven aangehaalde drieletterige afkorting over mijn lippen…..Hoe oranje sturen naar grote hoogte snappen ze nog niets van…. Er zit maar één ding op. Straftraining! Tijdens de wedstrijd, zodat de vijf die het wel snappen kunnen kijken hoe topsport echt in elkaar zit. We kunnen onze oranje leeuwen niet in de kou laten staan. En al helemaal niet in Zuid-Afrika!

Het verhaal van de ganzen

Vorige week tijdens een training op een bank werd door een directeur inspirerend geopend met het verhaal van de ganzen. Ook in het mooie boek Gung Ho wordt onder andere de kracht van het gakken beschreven. De wijze lessen komen vaak vanuit de natuur en soms ook van een ander.

In de herfst,

Als je ganzen op weg naar het
zuiden ziet gaan voor de winter,

overvliegend in V-formatie,
zou je eraan kunnen denken
wat de wetenschap ontdekt heeft
over de vraag waarom ze op die manier vliegen.
Iedere vogel die met zijn vleugels slaat,
creëert daarmee een opwaartse kracht
voor de vogel die onmiddellijk achter hem vliegt.
Mensen die een gezamenlijke richting
met elkaar delen en een gevoel van gemeenschap,
kunnen sneller en gemakkelijker komen
waarheen ze op weg zijn.
Omdat ze reizen met behulp van elkaars stuwkracht.
Als een gans uit de formatie valt,
voelt hij plotseling de remming
en de weerstand bij zijn poging
om alleen te vliegen
en hij gaat snel terug in de formatie,
om weer te profiteren van het hef vermogen
van de vogel voor hem.
Als we net zo slim zijn als een gans,
blijven we in de formatie
met degenen die dezelfde richting als wij opgaan.

Als de gans op de kop moe wordt,
neemt hij een plaats in meer naar achteren
en vliegt een andere gans op kop.
Het is verstandig om van beurt te wisselen
als je een veeleisende klus doet.
Net zoals ganzen die naar het zuiden vliegen.
Ganzen gakken vanuit de achterhoede
om degene die op kop gaan aan te moedigen
om op snelheid te blijven
Wat zeggen wij als we van achteruit gakken?
Tenslotte:
Als een gans ziek wordt,
of gewond raakt door geweerschoten
en daardoor uit formatie valt,
vallen twee andere ganzen met die gans mee
en volgen hem naar beneden om hulp en bescherming te verlenen.
Ze blijven bij de uitgevallen gans
totdat die weer kan vliegen of tot hij sterft.
Dan pas stijgen ze weer op,
op zichzelf of in een andere formatie,
om zich weer bij de groep te voegen.
Als we het verstand van een gans hebben zullen we elkaar net zo bijstaan.

Luisteren…..

Een paar weken geleden las ik het. En schreef het vervolgens enthousiast op mijn blog. Dé vijf lean leiderschapseigenschappen waren geef vertrouwen, schep energie, focus, hou je rug recht en blijf je zelf verwonderen. Luisteren stond er niet bij. Je zou kunnen stellen dat een goede luisteraar ook werkt aan vertrouwen. Vertrouwen geven en vertrouwen krijgen. In bijgaand filmje geeft Tom Peters treffend zijn visie over de belangrijkheid van luisteren. Hoe lang hou jij het vol om te luisteren? Vast wel langer dan 18 seconden……

Kaizen: Waar komt deze methode vandaan?

Japan? Nee, de methode is uitgevonden door Amerikanen. Toen de VS betrokken raakte bij de Tweede Wereldoorlog moest de wapenindustrie van het ene op het andere moment op volle toeren draaien. Helaas was er geen tijd voor ingewikkelde plannen en nieuwe methodes. De werknemers werden aangespoord zelf kleine verbeteringen te bedenken, zodat er efficiënter werd geproduceerd.

Het werd een overweldigend succes. De vele kleine veranderingen tikten flink aan. Na WOII hielpen de Amerikanen Japan bij de wederopbouw van hun land. De methode werd geëxporteerd (daar zullen ze vast spijt van hebben gekregen). De Japanners waren zo succesvol dat ze de methode opdoopten tot Kaizen. Met kleine stapjes snel vooruitgang boeken.

Japans leren?

Lean management wordt nogal eens snel vertaald met lean en mean. Dat doet volgens mij onrecht aan de kracht van lean denken. Lean betekent in het Engels onder andere steunen. Maar ook op schraal. En mean kan betekenen gemeen, maar ook willen. Welke betekenis wil je er zelf aan geven?
Om het gemakkelijk te maken: lean denken komt in oorsprong van kaizen. En dat is weer Japans.

Waar kai staat voor verandering en zen voor goed. Samen betekent het continue verandering naar beter. Kaizen is geen truc, geen hulpmiddel en al helemaal geen lapmiddel. Het is veel meer een levensfilosofie volgens velen.
Geen grote stappen snel thuis, maar juist duidenden kleine stapjes op weg naar continue verbetering.

Naar welk doel? Geen doel. De weg is het doel. Het fundament daarbij is teamwork, discipline, kwaliteit en suggesties voor verbetering door iedereen.

Het opsporen en verwijderen van verspilling is een kernbegrip. Of van waste in het Engels en muda in het Japans. Men heeft zelfs een raamwerk van goed schoonmaken gemaakt, bekend als 5S. En dat staat voor seiri, seiton, seiso, seiketsu en shitsuke. Ofwel, scheiden van nuttige en overbodige zaken, sorteren, schoonhouden, standardiseren en systematiseren. Met dat laatste wordt eigenlijk discipline bedoeld en daar zal ik persoonlijk de meeste moeite mee hebben.
In ieder geval, 5S kan je helpen. En dat is weer wat anders als S5!

Wat wil je weten….

Vorige week mocht ik mijn nieuwe leasebak in gebruik nemen. Om 9.00 uur ’s ochtends was ik bij de dealer. “Koffie?” “Neen, geef de sleutels maar, ik zoek wel uit hoe het werkt. Nou, vooruit één bakkie dan.”
De verkoper, Jan, overhandigde het kentekenbewijs met de woorden: “zo, de C5 tourer exclusive één punt zes! “
“Pardon? Ik heb een twee liter besteld of neem je me in de maling?” Jan glimlachte toen hij de lichte paniek in mijn ogen zag. “Oh, hebben ze daarover niet gebeld? Er zit een andere motor in.”
“Ja, hallo, uh, ik heb tóch een 2 liter besteld”, sputterde ik nog wat tegen, als een klein kind wat niet krijgt van Sinterklaas wat wél op zijn lijstje stond. “Maar mijnheer Stam, deze motor heeft 155 pk en die 2 liter 138. Én deze heeft een veel beter koppel.” Geen idee waar hij het over heeft, maar ik geloof hem. Helemaal nadat hij met het tekenen van een grafief zelfs aan mij weet uit te leggen wat een beter koppel is. “Daarnaast”, vervolgde Jan, “is deze 18% zuiniger én veel stiller”. Inmiddels rij ik een week en ben meer dan tevreden over de rijeigenschappen van deze Franse limousine. Mijn (vrouwelijke!) collega vroeg bij het zien van de auto ook : “wat voor motor zit er in, 2 liter? 2,2? Drie???” “Neen, één punt zes”, was mijn antwoord. Nu had ik een glimpach op de lippen. Ze keek me teleurgesteld aan, waarop ik haar vroeg: “wat wil je eigenlijk weten?”

Deze week heb ik met een aantal managers uitgezocht wat zij eigenlijk willen weten om te kunnen sturen op het resultaat. Ook daar zat wel wat liter versus pk verschil in zullen we maar zeggen. Dus, voor je begint met meten, zoek eerst uit, wat je wilt weten!

Giving an A!

Gisteren heb ik genoten tijdens een zeer gezellig samenzijn met de Zuid Afrika reizigers. Niet iedereen kan je dan helaas spreken. Weer genoten van de kinderen die wéér prachtig zongen. Maar niet nadat dirigent Chris hen een “A” gaf.  Die A staat voor de juiste toon. Maar die A staat in Amerika ook voor een dikke 10 op school. Moet je die 10 eerst verdienen of krijg je deze vooraf? Wat doet dat met vertrouwen?
maestro Chris
Chris gaf onze kinderen afgelopen jaar het volle vertrouwen en bracht ze tot grote hoogte (letterlijk en figuurlijk). Ik heb het hem gisteren niet eens gezegd, maar hierbij maak ik het hopelijk een beetje goed: Chris, super bedankt!
Onder andere over Giving an A had ik het met Chris. Uit een boek van de dirigent Zander. Had ik ooit iets over gehoord. Net iets over gezocht en gevonden op het internet. Is het glas half vol of half leeg. Zo iets. Gisteren waren ze steeds leeg. Nu in ieder geval vast van plan om het boek, the Art of Possibility, te gaan lezen!
hieronder de tekst die ik vond op de website: nl.odemagazine.com/

Maestro Zander

Zijn spel heet: wat kan ik bijdragen? Dirigent Benjamin Zander probeert het beste in anderen naar boven te brengen. ‘Ik heb geen carrière meer, ik heb een leven.’ Tijn Touber bezocht hem in New York. Een ontmoeting met een gepassioneerde levensgenieter.

Tijn Touber
4 april 2002 issue

In 1981 vliegt Benjamin Zander, dirigent van het Boston Philharmonic Orchestra, naar Washington om de wereldberoemde cellist Mstislav Rostropovich te vragen met zijn orkest mee te spelen. Rostropovichs secretaris geeft Zander geen schijn van kans. Zelfs telefonisch krijgt hij hem niet te spreken. Als Zander de volgende dag onaangekondigd voor de deur staat, kan de secretaris hem – zichtbaar geïrriteerd – de toegang niet weigeren. Nog geen half uur later wandelt Zander opgewekt de deur uit. In het voorbijgaan voegt hij de secretaris toe: ‘Hij doet het.’

Als Zander weer in het vliegtuig naar Boston zit, reageert de bemanning verbaasd: ‘Was u vanmorgen niet al aan boord?’ De dirigent vertelt enthousiast over zijn geslaagde missie. Het geheim: ‘Certain things in life are better done in person’. Even later schalt het goede nieuws door het vliegtuig: ‘Ladies and gentleman, aan boord verwelkomen wij maestro Zander, die het voor elkaar heeft gekregen om de beroemde cellist Rostropovich voor een optreden te strikken.’

Twintig jaar later ben ik op terugreis van New York naar Amsterdam. Benjamin Zander heeft zojuist toegezegd naar Nederland te komen om voor lezers van Ode op te treden. ‘Certain things in life…’

Het is nog haasten op 2 maart. Zojuist aangekomen in New York, moet ik meteen door naar Carnegie Hall waar Benjamin Zander een pre-concert lecture geeft voordat hij met het Boston Philharmonic de Negende Symfonie van Mahler zal uitvoeren. De maestro zelf staat bij de deur. Hij begroet me hartelijk: ‘How brave of you to come!’ Voor iedereen heeft Zander een lach, een hand of een joviale schouderklap.

Dan lopen we de zaal in. Een suppoost in een rood jasje vraagt onze toegangsbewijzen. Zander lacht: ‘Maar ik ben de dirigent!’

‘De dirigent?’ Monden vallen open. ‘Maar wat doet u hier dan?’

‘De gasten ontvangen natuurlijk!’

Als je hem zo ziet, moet je wel van steen zij om niet gecharmeerd te raken van deze lange man. Zijn ogen drukken voortdurend uit, dat het leven het waard is om ieder moment intens te worden beleefd.

Benjamin Zander, 62 jaar geleden geboren in Engeland, schreef op zijn negende zijn eerste composities. Op zijn vijftiende reisde hij naar Duitsland en Italië om te studeren bij de grote Spaanse cellovirtuoos Gaspar Cassadó. Toen Benjamins vader vroeg wat hij hem schuldig was, schijnt Cassadó te hebben gezegd: ‘Als ik je zou berekenen wat ik vind dat mijn lessen waard zijn, zou je dat op geen stukken na kunnen betalen. Laat maar zitten.’ In 1979 ontstond om Zander heen het Boston Philharmonic Orchestra, een unieke combinatie van profs ‘die de standaard zetten’, leerlingen ‘die zich geen betere leerschool kunnen wensen’, maar ook amateurs ‘die ons eraan herinneren dat muziek vooral een uiting is van enthousiasme en liefde.’ Daarnaast geeft Zander les op het conservatorium in Boston, reist hij met een jeugdorkest de wereld over en is hij gastdirigent in veertien landen. Zijn samenwerking met het Londen Philharmonia Orchestra leverde hem een Grammy op voor de vertolking van Mahler’s Negende Symfonie. De laatste jaren is Zander een buitengewoon populair internationaal spreker geworden – niet in de laatste plaats door zijn levensfilosofie die hij the Art of Possibility noemt. Het werd ook de titel van het boek dat hij met zijn levenspartner Rosamund ‘Roz’ Stone Zander (59) schreef. Het boek én de man zijn bestsellers.

De kern van The Art of Possibility is te leren uit neerwaartse spiralen te komen en te verhuizen naar een gebied van oneindig veel mogelijkheden. Zelfs in de ergst denkbare omstandigheden zijn er altijd juwelen te vinden; je moet ze alleen willen zien. Roz: ‘In Boston staat een monument ter nagedachtenis aan de holocaust. Het bestaat uit zes pilaren met zes verschillende verhalen. De zesde pilaar vertelt het verhaal van de meisjes Ilse en Guerda die beiden in Auschwitz zaten. Guerda herinnert zich dat de zesjarige Ilse op een ochtend in het kamp één enkele braam vond. Ilse draagt de vrucht de hele dag bij zich. Die avond, haar ogen stralen van geluk, geeft ze de braam op een blaadje aan haar vriendin Guerda. Guerda Weissman Kline schrijft: “Stel je een wereld voor waarin het enige bezit dat je hebt één enkele braam is, en die geef je aan een vriend.” Die grootsheid is mogelijk als je uit je neerwaartse denkspiraal kunt stappen.’

Volgens Ben is psychotherapeut en schilderes Roz ‘het brein achter de onderneming’. Zij verwoordt het inspirerende gedachtegoed zo: ‘Het gaat erom het leven volledig te leven door alles te omarmen wat zich voordoet. Weerstand bieden tegen situaties of emoties, maakt dat je niet meer openstaat voor de volgende stap. Door mijn schilderkunst zie ik mensen vooral als “werk in uitvoering”. Ik zie hun creatieve vermogens en ga een relatie met hen aan. Van tevoren weet ik ook niet precies waar het heen gaat. Tenslotte ben ook ík een deelnemer en word ook ík getransformeerd. Maar ik weet wél veel over de reis en over de mogelijkheden.’ Het boek dat ze samen schreven, beschrijft inzichten en strategieën die een leven blijvend kunnen veranderen.

Een van de mooiste is het geven van een tien (zie ook Ode 39, pagina 58). Steeds weer zag Benjamin zijn leerlingen aan het conservatorium verkrampen wanneer zij iets voor een cijfer moesten doen. De Zanders bedachten er het volgende op. Aan het begin van het schooljaar krijgt iedereen een tien. De leerlingen schrijven vervolgens een brief – gedateerd op de laatste dag van het schooljaar – waarin zij uitleggen hoe dat hoge cijfer tot stand is gekomen. Ben Zander: ‘Op die manier stap je uit de wereld van cijfers en meten, van concurrentie en competitie. Grote muziek kán niet uit dat soort gevoelens worden geboren. Andere schone kunsten ook niet. Muziek komt voort uit gevoelens van warmte, liefde, speelsheid, gevoeligheid en ontzag. Het cijfer dat leerlingen zichzelf geven, verandert op deze manier in een beeld, een visie op zichzelf, waar zij in kunnen groeien en naartoe kunnen leven. Ik gebruik de brief gedurende het jaar om hen eraan te blijven herinneren wat hun grote doel ook al weer was.’

Het orkest gaat stemmen. Zander rent naar boven om zijn rokkostuum aan te schieten. Het licht gaat uit, Zander komt op. Vóór het concert heeft hij met de, pakweg duizend liefhebbers, al in vogelvlucht het programma doorgenomen. Deze pre-concert talks zijn typerend voor de man die zijn publiek méér wil meegeven dan een avondje mooie muziek. De beleving wordt namelijk vele malen intenser wanneer je weet wat de componist bedoelde en waar de verschillende instrumenten en motieven voor staan.

Mahler – vandaag het onderwerp – is bekend terrein. Zander wordt wereldwijd erkend als één van de grootste in leven zijnde vertolkers van Mahler, zeker van de Negende Symfonie. ‘Mahler voorvoelde dat hij spoedig zou sterven’, weet Zander. ‘Deze symfonie is als het leven zelf. Mahler nodigt ons uit om te participeren. Om liefde, haat, dood, vreugde, afscheid, verdriet, verlangen en hoop te beleven. Denk niet: “Wat doen die mensen op het podium moeilijk”, maar doe mee en laat heel je gevoel spreken.’ Zander waarschuwt zijn gehoor dat vooral het derde deel een ware beproeving is – niet alleen voor de musici, ook voor de luisteraar. ‘Zo somber, zo kil…’ Een kennis van hem luistert alleen naar het eerste en laatste deel. ‘Maar hij mist iets essentieels. Het leven is niet alleen mooi. We kunnen de donkere zijde van het leven alleen overstijgen door deze te omarmen en onder ogen te zien. De stilte die we aan het einde van de symfonie ervaren, is vooral zo mooi, omdat we daarvoor ook de andere kant hebben ervaren.’ En dat is precies wat de bijna drieduizend toeschouwers die avond beleven: een diepe stilte na een intens rijke ervaring. En dan… daverend applaus! Ook Zander klapt, voor zijn orkest en voor zijn publiek.

De ochtend na het concert zit Roz in de suite van hun hotel aan Central Park. Ze legt uit dat het leren denken vanuit mogelijkheden betekent, dat je hele wereld op zijn kop komt te staan. ‘Het gaat niet om gedragsverandering of wat marginale aanpassingen. Het is een volkomen shift in denken, perceptie en geloofssystemen. Dat is iets anders dan positief denken, dat uitgaat van de gedachte dat er buiten jou iets slechts zou bestaan. Wanneer je vanuit mogelijkheden denkt, zie je goed en kwaad slechts als producten van je eigen geest. De vraag wordt dan: hoe kan ik over de situatie denken, zodat ik er een ander beeld van krijg, waardoor ik er anders mee om kan gaan?’

Een wat verwilderde Ben schuift aan. Hij heeft de hele nacht ‘van pure opwinding’ niet geslapen. Op bed in de aangrenzende kamer vroeg hij zich af waarom hij zijn best zou doen om slaperig te zijn ‘als ik ook naar Roz kan luisteren?’ Beiden schaterlachen het uit. Ben: ‘Ik realiseerde mij dat mijn hele leven – mijn huwelijk, mijn carrière, álles – berust op mijn eigen uitvindingen: bedenksels, verhalen, percepties van de werkelijkheid. Ik dacht: als het dan tóch allemaal bedacht is, dan kan ik het net zo goed zó bedenken, zoals ik het zelf hebben wil.’

Een andere belangrijke stap op weg naar denken vanuit oneindige mogelijkheden, is de transitie van ‘ik-denken’ naar ‘wij-denken’, van competitief- naar inclusiefdenken. Ben kan zich zijn eigen omslag nog goed herinneren. ‘De dirigent is het laatste bastion van totalitaire macht. Ik was dan ook een echte tiran, hoewel charmant. Rond mijn vijfenveertigste realiseerde ik mij ineens, dat de dirigent de enige muzikant van het orkest is die geen enkel geluid maakt.’ In zijn geval is dat overigens niet waar: in zijn enthousiasme zingt en stampt Ben er lustig op los. ‘De kracht van de dirigent ligt dus vooral in ánderen krachtig maken. Dat inzicht heeft alles veranderd. Mijn aandacht ging vanaf dat moment niet meer zozeer uit naar mijzelf en naar mijn eigen succes, maar naar hoe ik anderen kon laten schitteren.’

De Zanders houden niet van regels, behalve van wat zij rule number six noemen: neem jezelf niet zo verdomd serieus! Wanneer studenten een fout maken, vraagt Ben hen de hand op te steken en ‘Fascinerend!’ te roepen. ‘Het begin van Mendelssohn’s Italiaanse Symfonie klinkt als de aanloop naar een krachtige radslag. De aanloop bestaat uit elf snelle stapjes door de fluiten waarna de violen inkomen. Tijdens een concert kwam een van de violisten al na vijf stapjes met veel bravoure in. Voor de eerste keer in mijn carrière stopte ik de uitvoering, dacht ‘fascinerend!’ en telde opnieuw af. Na afloop kwam iemand naar mij toe en vroeg of ik wilde weten wie er te vroeg inkwam. “Nee,” hoorde ik mijzelf zeggen, “ik was het zelf.” Niet letterlijk natuurlijk, maar in de context van de geweldige muziek die wij samen maken, is het absurd om een schuldige aan te wijzen. Ik wilde het niet eens weten. Ik was van “ik” naar “wij”verhuisd.’

Zijn onorthodoxe en zeer persoonlijke benadering leveren hem een onvoorwaardelijke toewijding van zijn musici op, al zijn er in het hectische bestaan van een honderdkoppig orkest natuurlijk altijd de nodige spanningen. ‘Ik kan me de laatste repetitie voor een concert van Bartók nog goed herinneren. Vrijwel alles ging fout. Ik riep: “We doen het hele tweede deel nog één keer. En denk erom: ik wil geen enkele fout horen!” Ik zag de spanning op de gezichten toenemen. Dus voegde ik er aan toe: “Als je wél een fout maakt, valt er een koe van driehonderd kilo op je hoofd.” De spanning was gebroken.’

Na jaren oefening is het denken, voelen en leven in het rijk der mogelijkheden een tweede natuur geworden. ‘Het vergt wel oefening’, beseft Ben. ‘Maar het is niet zozeer iets dat je dóet, maar eerder een bewustzijn van waaruit je leeft. Dan hoef je er ook niet over na te denken. Alles gaat dan vanzelf: je lichaamstaal, woorden, handelingen. Ik denk er niet over na dat ik bij de ingang van de concertzaal ga staan, ineens stá ik daar gewoon. Het is geen aangeleerd gedrag. Als je jezelf forceert, faal je voortdurend.’

Een van de mooiste metaforen die de Zanders gebruiken om het dagelijks leven hanteerbaar, verteerbaar en bovenal plezierig te maken, is het idee dat het leven een spel is en dat jíj het schaakbord bent. Het schaakbord staat voor de context waarbinnen alles plaats heeft. Roz: ‘Als ik niet aanwezig kan zijn – zonder weerstand – voor wat ís, dan is er blijkbaar iets in mijn veronderstelling van hoe dingen zouden moeten zijn, dat ik moet veranderen. Veel van ons zitten in een slachtofferrol en zoeken schuldigen als dingen “fout” gaan. Zo wordt ons leven door anderen bepaald en de verantwoordelijkheid voor ons eigen leven ligt dan buiten onszelf. Wanneer jij jezelf als de context ziet voor alles wat er in jouw leven gebeurt – als een schaakbord dus – dan betekent het niet dat je alles leuk vindt, maar wél dat je aanspreekbaar en handelsbekwaam blijft. Je blijft in staat keuzes te maken.’

Ben’s optredens als spreker begon toen een groep zakenlieden hem vroeg iets over muziek te vertellen. Omdat het op dat moment erg druk was, stelde Ben voor dat zij een repetitie zouden bijwonen. Het bleek dat veel van de dingen die hij tegen het orkest zei, rechtstreeks betrekking hadden op leidinggeven. Met muziek als metafoor voor het leven gaf hij sindsdien presentaties voor multinationals als Disney, IBM, Shell, British Telecom en topinstituten als de Nasa, het World Economic Forum in Davos en het State of the World Forum. In zijn ongelooflijk energieke stijl dartelt hij heen en weer tussen flip-over en piano. Hij doceert, vertelt verhalen, klapt, stampt, musiceert, zingt en laat het publiek lachen, huilen en zingen.

‘De symfonie is een prachtige metafoor voor de tijd waarin wij leven. Het woord betekent letterlijk “samen klinken”. In een wereld waarin alles en iedereen met elkaar is verbonden, is het een achterhaald idee dat het met mij goed zou gaan als het met anderen minder goed gaat. Ook leiderschap behoeft nieuwe invulling. Voorheen waren het vaak sportlieden of mensen uit het leger die als model van sterke leiders of coaches werden gezien. Maar een ander je wil opleggen en domineren, is geen leiderschap. Het grootste deel van mijn leven heb ik het spel van succesvol willen zijn gespeeld, totdat ik doorhad dat succes en falen twee kanten van dezelfde medaille zijn. Ik hoef nu niet meer de volgende dag in de krant te lezen of ik succesvol ben. Ik hoef alleen maar in de ogen van de musici en toeschouwers te kijken.’

Het definitieve besluit om door te gaan met de lezingen kwam na een ontroerende ontmoeting met zijn vader. Ben: ‘Mijn vader was toen 94 en erg ziek. Mijn broer had me gewaarschuwd, dat ik maar niet te lang moest blijven omdat hij na een minuut of vijftien de draad al kwijt was. Mijn vader zag er inderdaad heel fragiel uit. Hij vroeg me waar ik vandaan kwam. Ik vertelde hem dat ik een lezing had gegeven om het denken vanuit mogelijkheden uit te leggen. Hij vroeg of ik een tape had. Die had ik. Hij wilde hem meteen horen. Ik zette hem een koptelefoon op en keek naar hem, terwijl hij luisterde. Twee uur lang heeft hij geboeid geluisterd. Toen de tape afgelopen was, haalde ik de koptelefoon van zijn hoofd. Hij keek me aan en zei: “We wisten toen niet beter.” Hij begreep dat er ook andere manieren waren om een bijdrage aan het leven te leveren. Hij werd beter en bezocht in een rolstoel een van mijn lezingen. Het was voor mij zo’n bevrijdende ervaring. Ik was eindelijk mijzelf, vrij om mijzelf te zijn en bij te dragen zoals ik dat wilde.’

‘Mijn spel heet nu: wat kan ik bijdragen?’, vervolgt Ben. ‘Geluk definieer ik nu aan de hand van wat ik in iedere situatie kan bijdragen. Ik heb geen carrière meer, ik heb een leven. Ik heb ook geen doel, ik heb vooral een visie. En een visie moet je voortdurend nieuw leven inblazen. Het is iets waarvoor je leeft en waar je in gelooft. Dat geeft kracht en houdt je sterk. Stel je voor dat Martin Luther King had geroepen “I have a dream” om er vervolgens bij te denken: “Ik ben benieuwd of dit ooit wat wordt…” Het mooie van een visie is, dat je haar kan delen en samen ergens naartoe werkt in de geest van die visie. Een visie is dus niet zozeer een strak plan, maar vooral een context.’

Een dag op stap met Ben Zander maakt duidelijk, dat hij zijn visie ten volle leeft. Het is als één grote aaneenschakeling van bijdragen. Of je nu met hem in de lift staat of op straat op een taxi staat te wachten, hij ziet steeds het beste in de mensen om hem heen en neemt de tijd voor een praatje of een grap. Keer op keer wordt hij bedankt voor zijn bijdrage.

Voor New York is 4 maart een bijzondere dag. De inwoners – met name zij die familie en vrienden hebben verloren bij de aanslagen op 11 september – kunnen het Boston Philharmonic Orchestra aan het werk zien. Gratis, want de inwoners van Boston hebben als gebaar alle stoelen van Carnegie Hall opgekocht. Ben staat weer bij de deur, de zaal stroomt vol. Het is ontroerend te zien hoe de bezoekers beduusd om zich heen kijken in dit muziekmekka. De opening van de avond, dankbetuigingen van de burgemeesters van New York en Boston, staat stil bij de tragedie. De hoop wordt uitgesproken dat muziek een helend effect zal hebben. Voor Zander is dat niet nieuw. De beste recensie die hij ooit kreeg, was van zijn vader. Deze oude, bijna blinde man woonde een concert bij en zei na afloop: ‘Ik begrijp dat je deel uitmaakt van de healing profession…’

Op het programma staan Beethoven, Tjaikovski, Mahler, Mozart en Elgar. Het programmaboekje meldt verder dat er een koor van ten minste tweeduizend mensen zal zingen. Wat is dat? Waar zouden ze díe nou laten?! Als Ben opkomt, blijkt de microfoon het niet te doen (‘Fascinerend!’), maar als het ding weer werkt, verbaast hij het publiek door te vragen: ‘Kan een orkest niet zonder dirigent spelen?’ Hij wandelt het podium af. Het onvoorbereide orkest zet enigszins aarzelend Beethovens Coriolan Overture in. Het klinkt aardig, zeker voor ongeoefende oren. Dan komt Ben weer op, wrijft over zijn kin en mompelt: ‘Bad news for conductors’ om vervolgens het dirigeerstokje ferm ter hand te nemen. Opnieuw zet het orkest in. Het verschil is verbluffend! De precisie, de timing, de intentie, de intonatie, de passie… álles is anders.

Ook staat Ben stil bij de tragedie van 11 september. Geheel in stijl begeeft hij zich op het uiterst gevoelige vlak, wanneer hij zegt dat de ramp ook voordelen kan hebben. Ontroerend is het verhaal over een oud-leerling wiens hart brak toen zijn vriendin hem verliet. Voor Ben reden tot optimisme: ‘Nu pas kan hij Schuberts liederen zingen. Zo is het met pijn, verdriet, tragedie. Het loutert ons en kan het mooiste in de mens omhoog halen, zoals wij in New York met grote eerbied hebben gezien.’ Om mij heen wordt flink gesnotterd. Na afloop vertelt een jongen dat hij in het WTC-gebouw zijn beste vriend is kwijtgeraakt en zich sindsdien totaal miserabel voelt. Maar deze avond is een ommekeer. De muziek heeft hem geraakt. Zijn verlangen naar leven is weer ontwaakt.

Het klapstuk van de avond is Beethovens Ode to Joy. Achterop het programmaboekje staat de Duitse tekst. Of we die even willen meezingen. Verbazend genoeg lukt het snel en ineens staan bijna drieduizend New Yorkers uit volle borst te zingen. ‘Alle Menschen werden Brüder’. Ineens begrijp ik dat immense koor uit het programmaboekje. Dat koor, dat zijn wij.

Moving Moments

Afgelopen week kwam ik in aanraking met de theorie Moving Moments. Moving is dan weer zo’n woord wat multi-interpretabel is. Verandering in een organisatie komt niet tot stand als je blokkering tot die verandering niet aanpakt. Nieuwe dingen gaan doen zonder oude dingen los te laten lukt simpel weg niet.

Afgelopen donderdag op zoek geweest naar blokkerende overtuigingen. Leuk!

Hieronder een toelichting op het onderzoek wat Arend Ardon hier naar heeft gedaan en de titel heeft gegeven Moving Moments.

Medewerkers moeten ondernemerschap tonen, innovatief en proactief zijn. Althans, dat is wat managers van hen vragen. In de praktijk wil dit echter vaak niet lukken. En dat heeft een heel duidelijke reden: de managers zelf. Zij laten namelijk juist dát gedrag zien, dat innovatief gedrag van medewerkers remt, zo blijkt uit het proefschrift van psycholoog en bedrijfskundige Arend Ardon.


Vier jaar lang verdiepte Ardon zich in het oerconflict in organisaties, ofwel vicieuze cirkels die veranderingen van gedrag in de weg staan, zonder dat daar nu direct een schuldige voor aan te wijzen is. Hij woonde directievergaderingen bij, tekende letterlijk gesprekken op uit directiekamers, was aanwezig bij teambijeenkomsten, enzovoorts. Dit alles om inzicht te krijgen in wat er nu precies misgaat bij veranderingsprocessen. En wat blijkt? Managers gebruiken bewust of onbewust allerlei strategieën om problemen juist niet bespreekbaar te maken.



Onderzoek



In veranderprocessen gaat doorgaans veel aandacht uit naar de aanpak: met welke stappen gaan we van de huidige naar de gewenste situatie? In de praktijk blijken stagnaties in veranderprocessen hun oorsprong echter vaak te hebben in de dagelijkse interacties die zich onafhankelijk van de veranderaanpak voltrekken. Zo komt bijvoorbeeld van versterkt ondernemerschap weinig terecht als mensen met afwijkende ideeën steevast van hun ongelijk worden overtuigd. De focus van dit proefschrift is op de dagelijkse interacties tussen managers, medewerkers en adviseurs en hoe deze samenhangen met het (de)blokkeren van veranderprocessen.


Onderzoeksvraag

Hoe dragen leiders en hun adviseurs bij aan het (de)blokkeren van dynamisch complexe veranderprocessen?

Resultaten

Uit de analyses blijkt dat managers, in het bijzonder als zij onder druk staan, heel ander gedrag vertonen dan zij zeggen belangrijk te vinden. Als het erop aankomt, proberen zij zo goed mogelijk ‘de situatie eenzijdig in de hand te houden’: anderen overtuigen, gevoelige onderwerpen onbespreekbaar maken en de druk opvoeren. Het gevolg: mensen zeggen ja maar denken nee, worden reactief en voelen zich nog minder verantwoordelijk. Ongewenste effecten, die het voor de leidinggevenden nog spannender maken. En zo ontstaan vicieuze cirkels: leidinggevenden en medewerkers hollen achter elkaar aan in het muizenrad. Als gevolg viert cynisme hoogtij in veel organisaties en komt van ondernemerschap en initiatief weinig terecht.

Als managers hun veranderdoelen niet bereiken, neemt de druk verder toe. Vaak wordt dan gegrepen naar nieuwe stappenplannen en meetinstrumenten om het beter in de hand te krijgen. Maar dat is meer van hetzelfde. Ardon pleit ervoor bespreekbaar te maken hoe managers en medewerkers echte verandering blokkeren. Dat vraagt van hen te herkennen en te erkennen dat zij het muizenrad zelf laten doordraaien. Zodra managers met hun mensen in gesprek raken over de manier waarop zij elkaar in de klem houden en hoe zij gezamenlijk beter tot ondernemerschap en vernieuwing kunnen komen, is de verandering al begonnen. Het onderzoek laat zien dat veel managers dit niet gemakkelijk vinden, maar wel kunnen. Ardon: “Die sterke managementdrang om de dingen, inclusief mensen, te beheersen, heeft al veel initiatief en vernieuwing om zeep geholpen. Juist nu lijkt het de hoogste tijd dat onder ogen te zien.”