Moving Moments

Afgelopen week kwam ik in aanraking met de theorie Moving Moments. Moving is dan weer zo’n woord wat multi-interpretabel is. Verandering in een organisatie komt niet tot stand als je blokkering tot die verandering niet aanpakt. Nieuwe dingen gaan doen zonder oude dingen los te laten lukt simpel weg niet.

Afgelopen donderdag op zoek geweest naar blokkerende overtuigingen. Leuk!

Hieronder een toelichting op het onderzoek wat Arend Ardon hier naar heeft gedaan en de titel heeft gegeven Moving Moments.

Medewerkers moeten ondernemerschap tonen, innovatief en proactief zijn. Althans, dat is wat managers van hen vragen. In de praktijk wil dit echter vaak niet lukken. En dat heeft een heel duidelijke reden: de managers zelf. Zij laten namelijk juist dát gedrag zien, dat innovatief gedrag van medewerkers remt, zo blijkt uit het proefschrift van psycholoog en bedrijfskundige Arend Ardon.


Vier jaar lang verdiepte Ardon zich in het oerconflict in organisaties, ofwel vicieuze cirkels die veranderingen van gedrag in de weg staan, zonder dat daar nu direct een schuldige voor aan te wijzen is. Hij woonde directievergaderingen bij, tekende letterlijk gesprekken op uit directiekamers, was aanwezig bij teambijeenkomsten, enzovoorts. Dit alles om inzicht te krijgen in wat er nu precies misgaat bij veranderingsprocessen. En wat blijkt? Managers gebruiken bewust of onbewust allerlei strategieën om problemen juist niet bespreekbaar te maken.



Onderzoek



In veranderprocessen gaat doorgaans veel aandacht uit naar de aanpak: met welke stappen gaan we van de huidige naar de gewenste situatie? In de praktijk blijken stagnaties in veranderprocessen hun oorsprong echter vaak te hebben in de dagelijkse interacties die zich onafhankelijk van de veranderaanpak voltrekken. Zo komt bijvoorbeeld van versterkt ondernemerschap weinig terecht als mensen met afwijkende ideeën steevast van hun ongelijk worden overtuigd. De focus van dit proefschrift is op de dagelijkse interacties tussen managers, medewerkers en adviseurs en hoe deze samenhangen met het (de)blokkeren van veranderprocessen.


Onderzoeksvraag

Hoe dragen leiders en hun adviseurs bij aan het (de)blokkeren van dynamisch complexe veranderprocessen?

Resultaten

Uit de analyses blijkt dat managers, in het bijzonder als zij onder druk staan, heel ander gedrag vertonen dan zij zeggen belangrijk te vinden. Als het erop aankomt, proberen zij zo goed mogelijk ‘de situatie eenzijdig in de hand te houden’: anderen overtuigen, gevoelige onderwerpen onbespreekbaar maken en de druk opvoeren. Het gevolg: mensen zeggen ja maar denken nee, worden reactief en voelen zich nog minder verantwoordelijk. Ongewenste effecten, die het voor de leidinggevenden nog spannender maken. En zo ontstaan vicieuze cirkels: leidinggevenden en medewerkers hollen achter elkaar aan in het muizenrad. Als gevolg viert cynisme hoogtij in veel organisaties en komt van ondernemerschap en initiatief weinig terecht.

Als managers hun veranderdoelen niet bereiken, neemt de druk verder toe. Vaak wordt dan gegrepen naar nieuwe stappenplannen en meetinstrumenten om het beter in de hand te krijgen. Maar dat is meer van hetzelfde. Ardon pleit ervoor bespreekbaar te maken hoe managers en medewerkers echte verandering blokkeren. Dat vraagt van hen te herkennen en te erkennen dat zij het muizenrad zelf laten doordraaien. Zodra managers met hun mensen in gesprek raken over de manier waarop zij elkaar in de klem houden en hoe zij gezamenlijk beter tot ondernemerschap en vernieuwing kunnen komen, is de verandering al begonnen. Het onderzoek laat zien dat veel managers dit niet gemakkelijk vinden, maar wel kunnen. Ardon: “Die sterke managementdrang om de dingen, inclusief mensen, te beheersen, heeft al veel initiatief en vernieuwing om zeep geholpen. Juist nu lijkt het de hoogste tijd dat onder ogen te zien.”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *